Préambule

Nous sommes en train de sortir d’une crise que l’on n’a pas vue venir et qui a des effets pour le moins surprenants sur notre système social et économique depuis un peu plus d’un an. Enfin, en sortir cela se discute car il nous reste toute une palanquée d’incertitudes sur les mois à venir que même les plus performantes des IA n’arrivent pas à lever.

Non, je plaisante, les IA ne servent à rien dès lors qu’il s’agit raisonner face à un avenir incertain et sur la base de données fragmentaires – le brouillard de la guerre cher à ce bon vieux Carl von C. Elles ne sont bonnes qu’à traiter de quantités énormes de données d’une manière une peu différente (via des algorithmes d’apprentissage au lieu d’une programmation classique) de votre PC au prix d’une consommation d’énergie faramineuse.

Nous avons donc, nous pauvres dirigeants d’entreprises, un mur de brume qui se dresse face à nous sur le plan économique (reprise ou pas reprise, repandémie ou pas, changement de paradigme économique ou pas, sans parler des thèmes qui nous occupent ici ?) et alors que l’on sent bien que tout le monde dans notre beau pays est en mode “pause” et que “c’est sûr ça va bouger vers le monde de demain”, l’attentisme aurait tendance à devenir la tactique dominante à court terme. Pas de dépenses inutiles, pas d’investissements tant que l’on n’y voit pas plus clair. On a déjà tracé des plans pour l’avenir, ce n’est peut-être pas le moment d’en changer au nom de la préservation du climat alors que l’on est dans une incertitude économique (entre la fin du monde et la fin du mois, je choisis… de remplir mon caddie).

Préparer l’avenir

Il est plus que probable que la plupart des stratégies de nos PME aient été basées sur le schéma habituel, en prévoyant quelques pourcents de croissance de l’activité et si tout va bien on s’achètera un peu d’outil de production en plus, un peu d’augmentations de salaires et on fait un business plan à un an et voilà. Et puis si le comptable est un peu actif, on bâtit un budget en stagnation (pardon, je voulais dire en “croissance nulle” – comme l’est cette expression d’ailleurs) et on attend de voir ce qu’il se passe.

Voire on fait un business plan à quelques années, basé sur un taux de croissance de notre activité que l’on estime on ne sait pas trop comment mais puisqu’on l’a inscrit dans le plan cela devrait fonctionner. Ou alors on a une innovation ou un nouveau produit qui va cartonner. Si si , on l’a tous fait, moi le premier…

– Regardez les gars, j’ai un super business plan avec plein de courbes qui montent.

– Vous êtes trop fort, chef. On va se faire des nouilles en or !

– Oui c’est certain, ça ne peut pas ne pas fonctionner.

Tout cela, on va le voir, ne constitue en aucun cas une stratégie d’entreprise. Au mieux, une tactique à court terme, un instrument de mesure, un budget de référence… Mais certainement pas une rupture dans notre approche ni un moyen d’apprivoiser l’incertitude de l’avenir.

C’est quoi une stratégie ?

Nous n’allons pas entrer dans le détail, parce que le domaine est relativement complexe et nécessite pas mal de jus de cerveau pour rentrer dans nos petites têtes, et aussi parce qu’il est par essence envisagé au départ dans un cadre militaire et nécessite une bonne dose d’adaptation (mais pas tant que cela sur les principes essentiels) pour être utilisable dans nos entreprises.

On retiendra pour l’instant essentiellement les points suivants :

  • la stratégie est la mise en œuvre opérationnelle d’une politique,
  • elle repose sur des principes simples et en nombre limité,
  • elle ne repose pas sur des outils analytiques déterministes et déterminés (partisans du SWOT passez votre chemin – non restez, on va expliquer et votre truc est utile ailleurs),
  • elle est décidée et mise en œuvre face à un avenir incertain et face à une opposition (concurrence, contexte économique, demande…).

Présenté comme cela c’est un peu vague et fumeux, non ? Nous allons rentrer un peu dans le détail pour expliciter notre propos. Rassurez-vous, à la fin on reviendra sur notre sujet environnement/climat et nous répondrons à la question titre. J’en ai parfois l’air, mais il est très rare que je m’égare au milieu d’un raisonnement. Enfin, il me semble, mais vu que j’écris sans contradicteur en face, j’ai forcément raison. C’est parfois agréable, une bonne dictature autoritaire, fusse-t-elle limitée à une page web !

Homo politicus

Toute entreprise, sans le savoir, a une politique. Ben oui, chaque dirigeant ou équipe dirigeante a une volonté propre basée sur son système de valeurs et sa vision du monde, qui va lui donner envie de mener son activité professionnelle dans une direction ou une autre. Gagner de l’argent, être le meilleur dans mon domaine, travailler moins, changer le monde, prouver quelque chose, bien faire mon boulot, devenir un référent, exporter, importer, vendre, faire, défaire… tous ces termes sont les expressions d’une volonté politique qui souvent s’ignore, ou en tout cas ne s’entend pas comme telle dans la vie de l’entreprise.

Cette politique, c’est la stratégie qui va nous permettre de la mettre en œuvre de manière opérationnelle, de la même manière que les politiques des pays décident de la guerre et que leurs stratèges la mettent en musique (ou autres bruits plus ou moins désagréables). Si on n’a pas de politique, on ne peut pas définir une stratégie.

Principes

Comme je le disais plus haut, la stratégie ne repose pas sur l’utilisation d’outils analytiques. Elle comporte une bonne dose d’analyse, mais celle-ci va devoir être faite face à un “brouillard de la guerre” qui fait que l’on ne dispose que d’une partie fragmentaire des informations sur l’état du monde qui nous entoure, en particulier la concurrence, les menaces, etc.

Vouloir à tout prix saisir l’ensemble des informations pour devenir un agent économique parfait au sens où l’économie classique l’entend est parfaitement illusoire, même à notre époque de big data et d’IA à toutes les sauces. Et si vous travaillez dans cette optique, la petite donnée que vous n’aurez pas saisie va pouvoir devenir le grain de sable qui va faire capoter tout votre joli plan bien ajusté. Citons par exemple la Citroën SM qui fut un échec retentissant malgré ses qualités automobiles juste parce qu’elle est sortie au mauvais moment, avant le premier choc pétrolier…

Elle avait presque tout pour plaire, à l’époque.

Aurait-on pu deviner que ce choc allait arriver à ce moment-là ? Certainement pas. Aurait-on pu se dire que notre approvisionnement pétrolier était fragile et sensible aux variations du marché, et qu’il fallait que les futurs modèles de voiture prennent en compte ce paramètre ? Pourquoi pas ?

On touche là un peu de la différence entre l’étude de marché analytique, qui est un outil, et la stratégie qui est… autre chose. Dans la première approche on évalue tout un tas de paramètres, et on en tire une conclusion alors que dans le second on raisonne sur un scénario possible en faisant en sorte d’avoir un produit et un plan robuste face à celui-ci. En s’appuyant sur des principes qui vont nous guider dans les grandes lignes. Et en s’adaptant au fur et à mesure de l’avancement, on en reparlera un peu plus loin.

Donc les outils analytiques sont utiles pour analyser une situation à un moment donné, et peuvent être utilisés dans le cadre de la mise en œuvre d’une stratégie (on aurait même tort de s’en priver, ils contiennent plein de choses utiles) mais ils ne servent pas à définir ladite stratégie qui elle découle de la volonté politique du dirigeant et doit prendre en compte un avenir incertain.

Incertitude et opposition

Dernier point, la stratégie va subir une opposition tout au long de son déroulement, le plan qui se déroule sans accrocs à long terme n’existe pas. Puisque l’on se décide sur la base d’informations incomplètes à propos d’un futur que l’on ne connaît par définition pas, il est de toute manière bien évident qu’il va falloir réajuster notre plan en cours de route.

Il y a tout un tas de facteurs qui vont s’opposer à notre plan stratégique, qu’ils soient internes (capacités des intervenants, volonté, compréhension, temps disponible…) ou externes (concurrence, évolution du marché, pandémies, etc.). Ce qui est intéressant, ce n’est pas d’avoir une stratégie qui répond dès le départ point par point à tout ce qui peut arriver. Cela est quoi qu’il en soit complètement illusoire, et reviendrait à appliquer une méthode d’analyse à une échelle pour laquelle elle n’est pas conçue, l’écart est le même qu’entre une image et un film, à titre de comparaison.

Ce qu’il faut, c’est en revanche une stratégie qui puisse s’adapter à des situations diverses et variées tout en conservant ses objectifs finaux. C’est pour cela que l’on raisonne sur des principes, qui nous donnent cette capacité d’adaptation.

Et alors ?

Cette petite digression explicative étant posée, revenons à notre sujet d’origine : faut-il changer nos plans d’avenir et mettre en place une stratégie d’entreprise à long terme intégrant un aspect énergie/climat ? Est-ce qu’il ne vaudrait pas mieux se placer tranquillement en position d’attente, et garder ses sous pour des jours économiques meilleurs et plus sûrs ?

Une légère digression historique : cette position attentiste est exactement celle qu’a tenue l’armée française en 1940 pendant la drôle de guerre. On a attendu l’arme au pied, certains qu’on était prêts à faire face à ce qui allait arriver et qu’il n’y avait rien à changer (je résume mais le principe est là : il n’y manquait pas un bouton de guêtre). Et une fois la guerre venue, sous une forme inattendue qu’on n’avait pas anticipée, on s’est pris une belle raclée…

Avenir et certitudes

“Je vois… je vois… euh, rien du tout mais ça fera 500 Euros. Hors taxes”

Sommes-nous absolument certains que les marchés que nous avions avant seront les mêmes que ceux que nous aurons après ? Saurons-nous y répondre sans avoir rien modifié ? Sommes-nous prêts à répondre à un besoin qui n’existera plus ou juste moins (voir le remue ménage en ce moment dans le monde du bâtiment, les joyeux bétonneurs se plaignent au lieu de se préparer à la future réglementation – en espérant de manière illusoire annuler l’échéance ce qui est impossible si l’on se replace dans notre contexte de décarbonation de l’économie) ?

Difficile de répondre à toutes ces questions tant que l’on n’aura pas laissé un peu d’eau couler sous les ponts, mais une fois que l’on aura la réponse il sera trop tard pour les entreprises qui se retrouveront dans les domaines délaissés. Et une PME qui se retrouve en difficulté financière parce qu’elle est inadaptée au marché qui lui est accessible a généralement un avenir court et difficile.

Un petit exemple pour conclure

Prenons à titre d’exemple récent l’agitation qui a saisi les constructeurs automobiles depuis janvier 2020 et l’apparition des quotas de CO2 (95 g de moyenne sur l’ensemble de leur parc, sous peine d’amendes colossales à 10 chiffres) : ils ont tous déclenché des opérations d’électrification de leur gamme en catastrophe, heureusement qu’ils avaient suffisamment de ressources pour y consacrer quelques milliards. Tous sauf un (j’exclus volontairement Tesla de la liste des constructeurs automobiles concernés, du fait de sa création très récente et de son positionnement – mais là aussi on a un sujet intéressant) : Toyota. Cela fait trente ans qu’ils fabriquent des véhicules hybrides, leur R&D est probablement bien amortie, et ils n’ont eu qu’à… ne rien changer.

C’est le parfait exemple d’une entreprise qui a anticipé l’avenir avec une stratégie de décarbonation de son activité. Bien évidemment, personne chez Toyota dans les années 1990 n’avait prévu l’apparition des contraintes européennes en 2020 précisément, en revanche il n’est pas impossible qu’ils se soient dit (et on avait déjà à l’époque tous les éléments scientifiques pour le faire) : “on a un risque sur les émissions polluantes de nos véhicules en lien avec le climat et c’est une tendance de fond dans les décennies à venir, faisons en sorte de le prendre en compte”.

Moins sexy que la SM, certes. Mais une réussite industrielle.

Ou peut-être qu’ils ont juste eu de la chance de miser sur le bon scénario, mais en tout cas leur stratégie les a placés en position de force 30 ans après l’avoir lancée.

Réponse

Il y a un proverbe dont j’ai oublié l’origine qui dit que le meilleur moment pour planter un arbre c’était il y a vingt ans, et que le second meilleur moment c’est maintenant. Et je dirais bien qu’il en va exactement de même pour la mise en place d’une stratégie de décarbonation. Prenons notre avenir en mains, préparons-le et nous éviterons de le subir, avec toutes les conséquences désagréables que cela impliquerait. Donc oui, c’est maintenant.

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